Fra en leder til en anden: En guide

Friske vinde blæser på borgens- og departementernes gulve, hvor især to udtalelser springer i øjnene for en skolelærer som jeg: Undervisningsministeren udtaler, at læringsmålsstyring er vejledende og ikke et bindende værktøj; og Undervisningsministeriets departementschef udtaler, at embedsmændene i ministeriet ikke har haft tilstrækkelig kompetence til at bestemme læreres faglighed – de er jo ikke lærere. To udtalelser, der begge viser, at målstyringen er trukket alt for langt.

Vi må videre, og for fremtidens samarbejde følger her en guide til ledelse, der kan tjene som rettesnor for vores overordnede i kommune og stat.

1. Behandl dine medarbejdere som mennesker – ikke “kun” som medarbejdere

Jeg er en leder (lærer) med omkring 70 mennesker under mig i forskellige afdelinger. Jeg veksler mellem dem alle, om det er engelskafdelingen eller natur- og teknologiafdelingen er det fælles for dem: at jeg skal sikre, at medarbejderne (eleverne) føler sig set og hørt på måder, så de lader sig inspirere og disciplinere i et fællesskab, hvor den enkelte skinner på baggrund af en fælles indsats.

Som leder ved jeg, at forsømmer jeg samtaler med de ansatte udenfor produktionstiden, står det klart, at de enkelte medarbejdere er mere udsatte og stille i fællesskabet. Grunden til, at jeg ved det, er, at jeg kun sjældent har tid til samtalen, men når jeg har, er der betaling ved motivationskasse 1.

Mine overordnede anser desværre ikke mig sådan. Selv mine ansatte – altså børnene – levnes ikke meget plads under de nye rammer på min arbejdsplads. Jeg har ikke friheden jeg er pålagt at give mine ansatte, og jeg overvejer, om grunden er, at mine ledere ikke er uddannede ledere som jeg selv, men djøf’ere. I min verden anskuer vi ledelse som stilladser for vores børn – over mig målstyres der.

2. Ros dine medarbejdere – og tilbyd dem feedback

På lederkollegiet er vi meget bevidste om snakken med vores ansatte. Hver dag opstår situationer vi forholder os til, og hver dag diskuterer vi, om de løses tilstrækkeligt. Konflikter mellem ansatte kan opstå, men de udstilles aldrig overfor andre. Det modarbejder altid den enkelte, der bare vil føle sig, ja, udstillet. Hele produktionsafdelinger kan gå i stykker ved konstant negativ omtale.

Rammerne er faste, og man skal vide hvor de går. Overtrædes de, fortælles det, og alle har et ansvar for at opretholde dem. Vi ved dog, at de ansatte er dem, der erfarer vores ledelse hver dag, og siger de, at vi gør noget forkert, lytter vi. Ikke altid er vi enige, men vi lytter.

3. Sørg for at opmuntre til pauser i løbet af dagen

Ro, mine damer og herrer. Hjernen har brug for at reflektere – enhver djøf’er, med skrevet speciale ved, at pauser er essentielt for en sammenhængende arbejdsdag.

Som leder opmuntrer jeg hver dag mine ansatte til at gå ud, og som regel, skal man efter hver produktionstime trække luft. Det gør en forskel.

Jeg selv har ofte ikke tid til det, mine pauser er forberedelse til mit næste møde med de ansatte. Jeg er der for dem, men jeg ser godt trætheden i øjnene på mine lederkolleger. Vi mangler friheden, tiden, og mangler kræfterne til at udvikle og skabe nye, lækre produktionsenheder.

4. Fejr jeres succeser

Mine ansatte elsker, når vi fejrer en opnået målsætning. I denne uge krammede vi alle, efter Markus formåede at kaste et papirfly 20 meter, da analyser af tidligere fly og kast, ledte til en bestemt bygningskonstruktion. I vores verden har vi leget med den naturvidenskabelige arbejdsmetode.

Jeg bliver sjældent fejret, og det har jeg det fint med. Det er ikke fraværet af skulderklap, men tilstedeværelsen af nedgørelse fra mit lokalsamfund og mine overordnede, der nager. Mine lederkolleger har længe vrisset tilbage.

5. Giv folk ansvar og frihed

At stoppe målstyring er ikke det samme som at stoppe med at lede. Hvis vi gives retningslinjer og tid, støtte og rådgivning, kan os ledere komme længere på kortere tid, end tilfældet er nu. ‘Google-dagen’ har sin årsag, og selvom det ikke skal implementeres en-en i folkeskolen, er tankegangen vigtig.

Kære kommuner, departementer, politikere. Vi er visionære, idérige og kompetente ledere, fyldt med idéer til vores arbejdsplads’ udseende. Desværre går vi alle rundt og taler om dengang vi kunne det – og gjorde det. Historierne om turene til Afrika, som børnene sparede op til gennem et år. Festivalerne, hvor elever opsatte boder, indkaldte lokalt erhvervsliv og bragte liv og leben til arbejdspladsen. Ture til virksomheder, hvor de kunne være med for en dag. De fuldstændig gennemarbejdede forløb i vores afdelinger er også væk – for et par måneder siden skrev min kollega, at “worst case scenario er blevet til best practice”.

Lad være med at styre mig og mine ansattes muligheder for meget. Vi er professionelle, og vi vil flyve hvis I sætter os mere fri.

Kommentarer